Le lien incontournable que je recommande est :
http://maaw.info/TargetCostingMain.htm
Et de façon générale, pour tous les Managers, un site qui est dédié au domaine : http://maaw.info/ManAccInfo.htm
Séminaire sur Target Costing
http://formation.essec.fr/formations/courtes/fiches/mesure-maitrise-des-couts
Date et Lieu : Automne 2008, Paris, La Défense - CNIT
Pour en savoir plus sur le Target Costing, il est enseigné dans la toutes les universités Canadiennes.
À l'université Laval, plusieurs cours permettent d'en approfondir ses connaissances :
- CTB 65302 COMPTABILITÉ DE MANAGEMENT AVANCÉE
- CTB 64704 GESTION STRATÉGIQUE DES COÛTS
www.fsa.ulaval.ca
Séminaire formation CCO
http://www.supelec.fr/fc/stages/management/KG05.fr.html
Date et Lieu : 01-05 Septembre 2008 à Gif-sur-Yvette
http://www.cegos.fr/Catalogue/Pages/produit.aspx?ProductID=20080124
Date et Lieu : 13-15 mai 2008 - Paris, 09-11 juin - Lyon, 16-18 juin - Paris
http://www.cf.ecp.fr/index.php?gcms_page=formation-management-de-projets&stage=analyse-de-la-valeur-et-conception-a-cout-objectif---les-concepts-fondamentaux
Date et Lieu : 28 et 29 mai 2008, 22 et 23 octobre 2008 à Paris ou Chatenay-Malabry
Logiciel CCO STAT
http://www.knowllence.com/fr/produits/cco_stat.php
BLOG SUR LE TARGET COSTING
http://fmcg-marketing.blogspot.com/
http://competitivemalaysia.blogspot.com/2006/08/target-costing-for-proton-and-other.html
http://maaw.info/TargetCostingArticles.htm
http://stratstars.pbwiki.com/BO+Implementing
http://www.reformingprojectmanagement.com/2006/07/26/629/
dimanche 30 mars 2008
1 Variante du Target costing : La Conception à Coût Objectif (C.C.O.)
http://www.afav.eu/spip.php?article88
Tout comme le CAI, le CCO ressemble beaucoup au Target Costing, et l'appellation ressemble à une traduction francophone de celui-ci.
La conception à coût objectif (CCO) est un outil de gestion qui permet de concevoir de produit (ou service). Le terme anglais qui lui est consacré est « Redesign To Cost ». Cette technique est basée sur la définition avec le client, dès le début, d’un projet du coût plafond à ne pas dépasser et du cahier des charges du produit (ou service) à concevoir. Elle permet d’atteindre la compétitivité en maîtrisant la valeur du produit et son coût.
Cette technique a pour principal objectif de répondre aux attentes du client en respectant impérativement des coûts financiers. Elle ne vise pas à réaliser de petites réductions de coût à la marge mais à une véritable rupture dans la manière de concevoir un produit pour une réduction réfléchie des coûts.
La conception pour un coût objectif (CCO) a pour origine le DTC (Design To Cost), introduit dans les années 70 aux Etats-Unis. La méthode conduit à de nouvelles relations entre fournisseurs et clients participant au développement d'un produit, l'objectif étant de mettre en oeuvre une logique de gestion de projet, garantissant le prix défini à l'avance par le client. Largement utilisée sur les matériels militaires et adoptée par l'industrie aérospatiale, la méthode conduit à suivre en permanence le ou les coûts probables pendant le développement du produit. Il n'est en effet pas raisonnable de laisser augmenter les coûts pour ensuite lancer des études pour les réduire. C'est ainsi que de nouveaux contrats de développement seront réalisés avec les fournisseurs, qui proposeront des arbitrages entre les coûts, les délais et les performances.
L’outil indispensable pour réaliser le C.C.O. est une analyse fonctionnelle. L’analyse fonctionnelle considère tout produit comme une forme de services ou fonctions plus que comme l’addition d’éléments physiques au sein d’un système. Le produit est alors décrit par ses relations avec son environnement. Le développement du produit est donc orienté par la conception des actions de celui-ci, de ses finalités plutôt que par la recherche de nouvelles solutions. Concevoir, c’est donc révéler les buts de l’objet au moment de sa création et donc sa véritable nature.
L'analyse fonctionnelle est utilisée au début d'un projet pour créer (conception) ou améliorer (reconception) un produit. Elle est un élément indispensable à sa bonne réalisation. On détermine donc, par exemple, les fonctions principales, les fonctions secondaires et les fonctions contraintes d'un produit. Il est important de réaliser ce recensement afin d'effectuer un dimensionnement correct des caractéristiques du produit.
Avec l’analyse fonctionnelle, les maitres-mots du manager sont de recenser, caractériser, ordonner, hiérarchiser et valoriser.
Pour illustrer l’analyse fonctionnel : recensement des différentes fonctions pour un stylo
1. Fonction principale :
- la fonction principale du stylo est d'écrire.
2. Mise en service :
- écrit en une couleur bien précise (en noir par exemple).
3. Fonctions de contraintes :
- pouvoir être utilisé par un droitier et un gaucher ;
- respecter les normes en vigueur, par exemple doit pouvoir être utilisé sans danger par un enfant.
4. Fonctions complémentaires :
- présenter un signe extérieur de reconnaissance de la couleur de l'encre (pour éviter d'écrire en bleu plutôt qu'en noir par exemple) ;
- être facilement effaçable
- être ergonomique pour l'utilisateur.
À titre d’exemples, on peut citer la NASA qui a utilisé la CCO a pu diminuer de 32 % les coûts de conception de sa navette DISCOVERY.
Voici, quelques modèles de CCO développés par des cabinets de services et de formation
http://www.gingko21.com/Concevoir_autrement.htm
Et un logiciel permettant d'aider le manager dans sa mise en application du Target costing
http://www.knowllence.com/fr/produits/cco_stat.php
Tout comme le CAI, le CCO ressemble beaucoup au Target Costing, et l'appellation ressemble à une traduction francophone de celui-ci.
La conception à coût objectif (CCO) est un outil de gestion qui permet de concevoir de produit (ou service). Le terme anglais qui lui est consacré est « Redesign To Cost ». Cette technique est basée sur la définition avec le client, dès le début, d’un projet du coût plafond à ne pas dépasser et du cahier des charges du produit (ou service) à concevoir. Elle permet d’atteindre la compétitivité en maîtrisant la valeur du produit et son coût.
Cette technique a pour principal objectif de répondre aux attentes du client en respectant impérativement des coûts financiers. Elle ne vise pas à réaliser de petites réductions de coût à la marge mais à une véritable rupture dans la manière de concevoir un produit pour une réduction réfléchie des coûts.
La conception pour un coût objectif (CCO) a pour origine le DTC (Design To Cost), introduit dans les années 70 aux Etats-Unis. La méthode conduit à de nouvelles relations entre fournisseurs et clients participant au développement d'un produit, l'objectif étant de mettre en oeuvre une logique de gestion de projet, garantissant le prix défini à l'avance par le client. Largement utilisée sur les matériels militaires et adoptée par l'industrie aérospatiale, la méthode conduit à suivre en permanence le ou les coûts probables pendant le développement du produit. Il n'est en effet pas raisonnable de laisser augmenter les coûts pour ensuite lancer des études pour les réduire. C'est ainsi que de nouveaux contrats de développement seront réalisés avec les fournisseurs, qui proposeront des arbitrages entre les coûts, les délais et les performances.
L’outil indispensable pour réaliser le C.C.O. est une analyse fonctionnelle. L’analyse fonctionnelle considère tout produit comme une forme de services ou fonctions plus que comme l’addition d’éléments physiques au sein d’un système. Le produit est alors décrit par ses relations avec son environnement. Le développement du produit est donc orienté par la conception des actions de celui-ci, de ses finalités plutôt que par la recherche de nouvelles solutions. Concevoir, c’est donc révéler les buts de l’objet au moment de sa création et donc sa véritable nature.
L'analyse fonctionnelle est utilisée au début d'un projet pour créer (conception) ou améliorer (reconception) un produit. Elle est un élément indispensable à sa bonne réalisation. On détermine donc, par exemple, les fonctions principales, les fonctions secondaires et les fonctions contraintes d'un produit. Il est important de réaliser ce recensement afin d'effectuer un dimensionnement correct des caractéristiques du produit.
Avec l’analyse fonctionnelle, les maitres-mots du manager sont de recenser, caractériser, ordonner, hiérarchiser et valoriser.
Pour illustrer l’analyse fonctionnel : recensement des différentes fonctions pour un stylo
1. Fonction principale :
- la fonction principale du stylo est d'écrire.
2. Mise en service :
- écrit en une couleur bien précise (en noir par exemple).
3. Fonctions de contraintes :
- pouvoir être utilisé par un droitier et un gaucher ;
- respecter les normes en vigueur, par exemple doit pouvoir être utilisé sans danger par un enfant.
4. Fonctions complémentaires :
- présenter un signe extérieur de reconnaissance de la couleur de l'encre (pour éviter d'écrire en bleu plutôt qu'en noir par exemple) ;
- être facilement effaçable
- être ergonomique pour l'utilisateur.
À titre d’exemples, on peut citer la NASA qui a utilisé la CCO a pu diminuer de 32 % les coûts de conception de sa navette DISCOVERY.
Voici, quelques modèles de CCO développés par des cabinets de services et de formation
http://www.gingko21.com/Concevoir_autrement.htm
Et un logiciel permettant d'aider le manager dans sa mise en application du Target costing
http://www.knowllence.com/fr/produits/cco_stat.php
1 Variante du Target costing : Le Coût Asymptote Instantané (C.A.I.)
Il s’agit d’un modèle qui ressemble étrangement au Target costing, même si le nom renvoi plutôt à des concepts de mathématiques. C’est, en fait un modèle élaboré par la société FRAMATECH (Société d’étude et de mise en œuvre de stratégies industrielles internationales haute technologie) http://www.framatech.fr/
Selon FRAMATECH, « La méthode du Coût Asymptote Instantanée(c), CAI, permet de chiffrer puis d’atteindre le prix de revient le plus bas. Elle vous offre les moyens d’analyser toutes les possibilités économiques, techniques, méthodologiques au niveau mondial, disponibles immédiatement afin de chiffrer puis de réduire les coûts de revient jusqu’à 40%.
Là où les délocalisations sont parfois prises comme des solutions "sans équivoque", cette méthode vous appelle à une étape préalable, le Coût Asymptote Réalisable Localement (C.A.R.L.), qui suffit, parfois à retrouver les marges perdues tout en maintenant l’activité en France.
Là où les délocalisations sont parfois prises comme des solutions "sans équivoque", cette méthode vous appelle à une étape préalable, le Coût Asymptote Réalisable Localement (C.A.R.L.), qui suffit, parfois à retrouver les marges perdues tout en maintenant l’activité en France.
Par extension, le CAI est LE moyen de simuler les prix les plus bas que peuvent atteindre vos concurrents (connaître votre degré de liberté/menace) et vos partenaires industriels (connaître vos marges de négociation). »
FRAMATECH SA organise des séminaires au cours duquel, les professionnels (praticiens et/ou entreprise qui le désire) sont formés à appliquer cette méthode. La formation dure 3 jours et est organisé deux fois dans l’année. La première à eu lieu entre le 19 et 21 mars 2008, et la seconde aura lieu entre le 26 et 28 novembre 2008. Pour s’y inscrire voici la section qu’il faut visitée.
(Diapos) Exemple de Blue Ocean Strategy
Blue Ocean Strategy
From: davidonoue, 10 months ago
http://www.blueoceanstrategy.com/index.php
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Le Target costing en Amérique du Nord
Plusieurs facteurs rentrent en ligne de compte quant à l’implantation du Target Costing en Amérique du Nord, dans tous les pays occidentaux en général. Ces facteurs peuvent être résumés par le manque de compréhension de l’essence même de la méthode qu’on nos managers par rapport à ceux japonais. En effet, à la base, le modèle japonais est un modèle d’intégration entre les compétences de toutes les divisions de l’entreprise, qui tous ensembles s’allient pour résoudre leur problème commun, à savoir faire descendre le coût estimé en dessous du seuil qui leur permettra d’avoir la marge escompté. Pour se faire tous les acteurs de la chaine de valeur sont mis à contribution, et le dialogue interactif est permis.
Il existe des différences culturelles entre les diverses conceptions du Target costing, qui peuvent expliquer les applications différentes :
Il existe des différences culturelles entre les diverses conceptions du Target costing, qui peuvent expliquer les applications différentes :
- Le plus grand nombre d’heure de travail au Japon qu’en Occident;
- Le degré d’implication dans l’organisation différent;
- L’implication des fournisseurs dès le stade de projet de développement faite au Japon contrairement à l’occident;
- La responsabilisation des employés et des fournisseurs envers l’atteinte des cibles du fait de l’influence des consommateurs de grande envergure sur le prix cible;
- La collaboration des différentes fonctions en vue d’atteintre les coûts cibles.
Le problème de fond est que pour les entreprises japonaises qui utilisent le Target costing, celui-ci est une philosophie qui est connu est comprise par tous les employés, même ceux au plus bas de organigramme, alors que pour les entreprises occidentales, il s’agit plus d’un outil de gestion à la disposition des gestionnaires. Qui le conçoivent et le font exécuter.
Ainsi, dans son utilisation occidentale, le Target costing est généralement (pour ne pas dire toujours) un outil parmi temps d’autre entre les mains des managers. Tandis que, au Japon, c’est généralement le seul et l’unique outil de gestion en place dans les entreprises.
Le leitmotiv de la part des managers est l’utilisation combinée de plusieurs outils de gestion. C’est ainsi que le Target costing est souvent utilisé en association avec d’autres outils tel que la méthode ABC, comme c’est le cas aussi en Allemagne.
Au Canada, c’est les CMA qui sont les spécialistes du Management, et donc par conséquent de toutes les techniques, y compris le Target Costing : http://www.cma-canada.org/
D’ailleurs, le magazine de l’Ordre des CMA a traité du sujet à plusieurs reprises (dans ses articles), parmi lesquels celui-ci : http://www.managementmag.com/index.cfm/ci_id/7979/la_id/2
Le Target costing en France
http://www.advancia.fr/DemoModules/CptGestion/defintions/def_cout_cible.htm
http://www.innovation.public.lu/html/portal/FR/81/543/547/550/C2485/index.jsp
La conception française du Target costing est très simple, et consiste à empiler des coûts de différentes composantes, pour arriver à un résultat final qui sera le coût estimé du produit. Coût qui sera généralement trop cher, car ne faisant pas intervenir comme dans le modèle japonais, qui lui fait appelle aux ingénieurs chargés de l’élaboration du produit pour parvenir à réduire le coût du produit. Le modèle français quant à lui, exclu le volet « prix qu’un client serait prêt à payer pour le produit » en aval, et les fournisseurs en amont. Car, ici le prix de vente est fixé après avoir évalué le coût estimé du profit et la marge souhaité.
Le principe du fonctionnement est présenté dans la page connexe au lien qui suit.
http://target.ifrance.com/target/principe.htm
Cependant, il est a noté que le Target costing est une pratique très peu utilisée en France, le peu de littérature sur le domaine témoigne. De plus, les managers français lui préfèrent des approches plus financières telles que la méthode EVA (Economic Value Added).
D'autres techniques, en tout point similaire présentées au Target costing, présentées dans ce blog sont utilisées en France.
http://www.innovation.public.lu/html/portal/FR/81/543/547/550/C2485/index.jsp
La conception française du Target costing est très simple, et consiste à empiler des coûts de différentes composantes, pour arriver à un résultat final qui sera le coût estimé du produit. Coût qui sera généralement trop cher, car ne faisant pas intervenir comme dans le modèle japonais, qui lui fait appelle aux ingénieurs chargés de l’élaboration du produit pour parvenir à réduire le coût du produit. Le modèle français quant à lui, exclu le volet « prix qu’un client serait prêt à payer pour le produit » en aval, et les fournisseurs en amont. Car, ici le prix de vente est fixé après avoir évalué le coût estimé du profit et la marge souhaité.
Le principe du fonctionnement est présenté dans la page connexe au lien qui suit.
http://target.ifrance.com/target/principe.htm
Cependant, il est a noté que le Target costing est une pratique très peu utilisée en France, le peu de littérature sur le domaine témoigne. De plus, les managers français lui préfèrent des approches plus financières telles que la méthode EVA (Economic Value Added).
D'autres techniques, en tout point similaire présentées au Target costing, présentées dans ce blog sont utilisées en France.
Le Target costing en Allemagne
http://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumGaiser1997(2).htm
Globalement, les managers Allemands ont une conception du Target costing identique à celle prédéfini, à la seule différence qu’ils se focalisent sur le prix que pourrait payer le client pour la détermination du coût cible. Donc les intervenants que sont les fournisseurs en amont et la production en elle-même (à l’usine, pour ce qui est des entreprises manufacturières) sont relégués au second plan (pour ce qui est de trouver le coût cible du produit) pour ce qui est de la détermination du coût cible.
Ainsi, il y a quelques différences au niveau de l’application du Target costing entre les deux pays.
La principale différence est surtout due au fait que les entreprises Allemandes sont surtout dans le secteur du service (du moins celles qui sont connues comme utilisant le Target Costing), alors que les entreprises Japonaises ayant fait appelle à cette pratique sont en plus grande part dans le secteur manufacturier.
De plus, le point focale de la détermination du coût cible par les managers Allemands est le Client (sa satisfaction, le prix qu’il est prêt à payer, « Target determination stage », alors que les managers Japonais focus plus sur le « Target Realization stage ».
Globalement, les managers Allemands ont une conception du Target costing identique à celle prédéfini, à la seule différence qu’ils se focalisent sur le prix que pourrait payer le client pour la détermination du coût cible. Donc les intervenants que sont les fournisseurs en amont et la production en elle-même (à l’usine, pour ce qui est des entreprises manufacturières) sont relégués au second plan (pour ce qui est de trouver le coût cible du produit) pour ce qui est de la détermination du coût cible.
Ainsi, il y a quelques différences au niveau de l’application du Target costing entre les deux pays.
La principale différence est surtout due au fait que les entreprises Allemandes sont surtout dans le secteur du service (du moins celles qui sont connues comme utilisant le Target Costing), alors que les entreprises Japonaises ayant fait appelle à cette pratique sont en plus grande part dans le secteur manufacturier.
De plus, le point focale de la détermination du coût cible par les managers Allemands est le Client (sa satisfaction, le prix qu’il est prêt à payer, « Target determination stage », alors que les managers Japonais focus plus sur le « Target Realization stage ».
Le dernier élément de divergence entre les deux techniques tient au fait que les managers Japonais utilisent une table des coûts (qui leur fait gagner du temps) afin de pouvoir mieux connaitre les coûts des composantes du produit. Alors que, selon Gaiser (1997), même si quelques rares entreprises utilisent des tables de coûts, la majeure partie des managers Allemands ne le font pas, ce qui les pénalisent, en leur faisant perdre du temps par rapport aux managers Japonais qui en utilisent.
Étapes de la mise en œuvre du Target costing (selon Gaiser, 1997)
- “Determine market data, target profit, and target product cost.”
- “Assign target cost to product functions and components according to customer value.”
- “Authorize target costs.”
- “Design the product according to the targets and simultaneously support product development through quick cost estimates and effective reporting systems.”
Les deux Conceptions du Target costing existantes
Opposition entre deux visions :
Le Target costing, selon Sakuira M. (1989, 1990), repris par un d’autres auteurs occidentaux tel que : Robin Cooper (1994) ou R. Slagmulder (1997), qui considère cette méthode comme un outil permettant de calculer le coût plafond (sur la base du prix de vente estimé et de la marge souhaitée).
Selon Horvath P (1993) ou Lorino P (1994), qui considère l’intégration du Target costing et du Kaizen costing (sous le même dénominatif de Target costing), comme permettant d’exploiter l’ensemble du cycle de vie du produit, pour une réduction maximale du coût.
On constate donc deux points de vue du Target costing, la première comme outil indépendant et strictement limité à la phase de conception du produit comme permettant de réduire (contrôle) les coûts ; contre une approche, regroupant sous le terme de Target costing toutes les pratiques permettant de réduire le coût d’un produit sur tout son cycle de vie (Baker (1995), Shank J. et Fisher J. (1999)). Cette méthode inclut donc le kaizen costing dans la notion de Target costing, ainsi que tous les outils dont dispose le manager dans cette tâche.
http://maaw.info/TargetCostingMain.htm
Le Target costing, selon Sakuira M. (1989, 1990), repris par un d’autres auteurs occidentaux tel que : Robin Cooper (1994) ou R. Slagmulder (1997), qui considère cette méthode comme un outil permettant de calculer le coût plafond (sur la base du prix de vente estimé et de la marge souhaitée).
Selon Horvath P (1993) ou Lorino P (1994), qui considère l’intégration du Target costing et du Kaizen costing (sous le même dénominatif de Target costing), comme permettant d’exploiter l’ensemble du cycle de vie du produit, pour une réduction maximale du coût.
On constate donc deux points de vue du Target costing, la première comme outil indépendant et strictement limité à la phase de conception du produit comme permettant de réduire (contrôle) les coûts ; contre une approche, regroupant sous le terme de Target costing toutes les pratiques permettant de réduire le coût d’un produit sur tout son cycle de vie (Baker (1995), Shank J. et Fisher J. (1999)). Cette méthode inclut donc le kaizen costing dans la notion de Target costing, ainsi que tous les outils dont dispose le manager dans cette tâche.
http://maaw.info/TargetCostingMain.htm
Le Kaizen Costing
Le Target costing peut être différencié du kaizen costing, qui est le processus d’ «amélioration continue et programmée des coûts sur tout le cycle de vie du produit »[1]. Alors que bon nombre utilisent indifféremment les deux termes Target costing et kaizen costing (généralement en considérant qu’il signifie la même chose).
[1] François Meyssonnier, Le Target Costing : Un état de l’art.
(Extrait de http://maaw.info/ABKYBook/ABKYChapter9.htm)
Les étapes de la mise en oeuvre du Target Costing
1. Détermination du coût cible. = (Prix de vente – Profit cible)
2. Calcul du coût estimé. = ∑ Coûts des Composantes du produit
3. Réduction de la différence entre le coût estimé et le coût cible. (Si le coût estimé est supérieur au coût cible ce qui arrive souvent la première fois, il faut tenter de réduire le coût des différentes composantes du produit en se basant sur les attentes des clients cibles et les possibilités de réduction de la part des fournisseurs).
Le tableau de la Figure 2. présente les étapes de la mise oeuvre du processus traditionnel de conception de coût d'une part, et du Target costing, d'autre part.
Définition
Ce blog, ce veut être informatif, mais aussi formatif pour ses utilisateurs. Commençons par une définition du Target Costing.
Selon Kano Y., « Le Target costing n’est pas en réalité une technique d’évaluation des coûts. C’est plutôt un programme complet de réduction des coûts qui commence avant même qu’aient été créés les premiers plans du produit. C’est une démarche qui vise à réduire les coûts des produits sur l’ensemble de leur cycle de vie, tout en satisfaisant aux exigences du consommateur en matière de qualité, de fiabilité et autres, en examinant toutes les idées envisageables de réduction des coûts au moment de la planification, du développement et du prototypage. Ce n’est pas une simple technique de réduction des coûts mais un système complet de gestion stratégique des profits. ».
Le Target Costing (ou Coût cible) est une méthode qui permet de déterminer par un entreprise le coût de fabrication d'un produit, à partir du Prix de vente estimé et de la marge souhaité. Il a été inventé en 1965 dans une firme japonaise "Toyota" par Tanaka T. Son utilisation proliféra à d'autres entreprises à partir des années 70, pour les entreprises automobiles japonaises et plus généralement par la plupart des entreprises manufacturières.
Le concept vient du constat que plus de 80% des coûts générés par un produit (cycle de vie du produit) sont engagés et déterminés lors de la phase de conception (figure 1.).
Figure 1.
Selon Kano Y., « Le Target costing n’est pas en réalité une technique d’évaluation des coûts. C’est plutôt un programme complet de réduction des coûts qui commence avant même qu’aient été créés les premiers plans du produit. C’est une démarche qui vise à réduire les coûts des produits sur l’ensemble de leur cycle de vie, tout en satisfaisant aux exigences du consommateur en matière de qualité, de fiabilité et autres, en examinant toutes les idées envisageables de réduction des coûts au moment de la planification, du développement et du prototypage. Ce n’est pas une simple technique de réduction des coûts mais un système complet de gestion stratégique des profits. ».
Le Target Costing (ou Coût cible) est une méthode qui permet de déterminer par un entreprise le coût de fabrication d'un produit, à partir du Prix de vente estimé et de la marge souhaité. Il a été inventé en 1965 dans une firme japonaise "Toyota" par Tanaka T. Son utilisation proliféra à d'autres entreprises à partir des années 70, pour les entreprises automobiles japonaises et plus généralement par la plupart des entreprises manufacturières.
Le concept vient du constat que plus de 80% des coûts générés par un produit (cycle de vie du produit) sont engagés et déterminés lors de la phase de conception (figure 1.).
Figure 1.
Le Target costing permet au manager de trouver l’équilibre entre la satisfaction du client, celle des fournisseurs et l’atteinte des objectifs de la firme productrice.
Les exemples les plus cités en ce qui a trait au Target costing sont : Toyota, Honda, ou encore Nissan. Aux États-Unis, les entreprises prises comme « bon » exemple d’application sont US Caterpillar ou Chrysler.
Le lien suivant est celui d'un article de Dr Philip E Dunn de Esk Valley Business School & DunnZone, qui présente une étude cas sur le Target Costing.
http://www.accountingweb.co.uk/cgi-bin/item.cgi?id=119489
Au Canada, dans un tout autre secteur que l’automobile, on peut aussi citer Hewlett-Packard, dont la Division de Vancouver a pu atteindre ses objectifs grâce à cette méthode. Ce cas est notamment raconté dans l'article : "Target gives HP better control over supplier costs" (Anonymous. Supplier Selection & Management Report. New York: Dec 2000. Vol. 00, N° 12; pg. 1).
Pour ceux qui sont à l'université Laval, cette article est accessible via ce lien.
http://proquest.umi.com/pqdweb?did=65903997&sid=6&Fmt=3&clientId=9268&RQT=309&VName=PQD
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